Los principios que hacen a un ejecutivo efectivo no siempre están ligados a ser un líder carismático o a destacar por su personalidad. De hecho, Harry Truman, quien no tenía ni una pizca de carisma, fue uno de los presidentes más efectivos de la historia de los EE.UU. Lo mismo ocurre con muchos CEOs de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, cuyos estilos personales variaban ampliamente, pero que, según los aprendizajes de Peter Drucker, compartían ciertas prácticas que les aseguraban ser efectivos.
Lo que diferenciaba a estos ejecutivos era que seguían ocho prácticas fundamentales:
- Se preguntaban: "¿Qué necesita hacerse?"
- Se preguntaban: "¿Qué es lo correcto para la empresa?"
- Desarrollaban planes de acción.
- Asumían responsabilidad por las decisiones.
- Asumían responsabilidad por la comunicación.
- Se enfocaban en oportunidades en lugar de problemas.
- Dirigían reuniones productivas.
- Pensaban y decían "nosotros" en lugar de "yo".
Las dos primeras prácticas les daban el conocimiento necesario. Las siguientes cuatro convertían ese conocimiento en acciones efectivas. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera comprometida y responsable.
Obtén el conocimiento que necesitas
La primera práctica es preguntarse qué necesita hacerse, no qué quiere hacerse. Esta es una pregunta crucial para el éxito de cualquier ejecutivo. No hacerla puede convertir a un directivo en ineficaz, sin importar su habilidad.
Un claro ejemplo de esto lo vemos en Harry Truman. Al convertirse en presidente en 1945, quería continuar con las reformas del New Deal de Roosevelt, pero cuando se preguntó qué necesitaba realmente hacerse, reconoció que las prioridades estaban en los asuntos exteriores. Al reorganizar su enfoque, se convirtió en uno de los presidentes más efectivos en este ámbito.
De manera similar, Jack Welch, cuando asumió el mando de General Electric, se dio cuenta de que su tarea principal no era la expansión internacional que él deseaba, sino deshacerse de aquellos negocios que no pudieran ser líderes en su sector.
Aunque esta pregunta puede arrojar varias tareas urgentes, los ejecutivos efectivos no intentan abordarlas todas a la vez. Se concentran en una sola tarea, o como mucho dos, si trabajan mejor con cambios de ritmo. Una vez que completan la tarea principal, vuelven a replantear sus prioridades. Jack Welch, por ejemplo, revisaba su lista de tareas cada cinco años.
¿Es lo correcto para la empresa?
Otra de las prácticas destacadas por Peter Drucker es la de preguntarse si lo que se va a hacer es lo correcto para la empresa, no solo para los accionistas, empleados o directivos. Los intereses de estos grupos son importantes, pero un ejecutivo efectivo sabe que una decisión equivocada para la empresa acabará afectando negativamente a todos ellos.
Este principio se vuelve particularmente importante en empresas familiares. En estas organizaciones, las promociones deben basarse en el mérito, no en el parentesco. En los primeros años de DuPont, una empresa familiar, solo se promovía a familiares si un panel mayormente externo consideraba que eran más aptos que otros empleados.
No hacer esta pregunta casi siempre lleva a decisiones erróneas. Aunque hacerla no garantiza una decisión perfecta, es un paso crucial hacia una gestión efectiva.
Redacta un plan de acción
Los ejecutivos efectivos actúan, no solo piensan. El conocimiento no tiene valor a menos que se traduzca en acción. Pero antes de actuar, es necesario planificar. Un buen plan de acción debe incluir resultados esperados, limitaciones, fechas de revisión, puntos de verificación y, sobre todo, cómo se gestionará el tiempo.
El plan debe ser flexible y revisarse cuando los éxitos o fracasos traigan nuevas oportunidades. Además, debe ser la base para gestionar el tiempo, el recurso más escaso de un ejecutivo.
Actúa
Una vez que los planes se ponen en marcha, los ejecutivos efectivos prestan especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades y las reuniones.
Asume la responsabilidad de las decisiones: ninguna decisión está completa hasta que:
- Se ha designado a la persona responsable de llevarla a cabo.
- Se ha establecido un plazo.
- Las personas afectadas han sido informadas.
- Todos los interesados están al tanto.
Toma responsabilidad por la comunicación: los ejecutivos efectivos se aseguran de que tanto sus planes como sus necesidades de información sean claramente comprendidos. Comparten sus planes y piden retroalimentación de colegas en todos los niveles.
Enfócate en las oportunidades: en lugar de centrarse en los problemas, los ejecutivos efectivos se enfocan en oportunidades. Resolver problemas previene daños, pero solo enfocándose en oportunidades se logran resultados.
Haz que las reuniones sean productivas: el tipo de reunión debe determinar su preparación y desarrollo. Estas no deben ser simples conversaciones, sino sesiones de trabajo. Por ejemplo, en una reunión para tomar decisiones, un miembro debe preparar un borrador de lo que se discutirá, y al final de la reunión, alguien debe ser responsable de ejecutar las decisiones tomadas.
Piensa y di "nosotros"
El último hábito clave que Drucker destaca es pensar y decir "nosotros", no "yo". Aunque los ejecutivos tienen la responsabilidad final, su autoridad proviene de la confianza de la organización. Por ello, los ejecutivos efectivos piensan primero en las necesidades y oportunidades de la empresa antes que en las suyas propias.
Y un extra para el final: Escucha primero, habla después.
