Los principios que hacen a un ejecutivo efectivo no siempre est谩n ligados a ser un l铆der carism谩tico o a destacar por su personalidad. De hecho, Harry Truman, quien no ten铆a ni una pizca de carisma, fue uno de los presidentes m谩s efectivos de la historia de los EE.UU. Lo mismo ocurre con muchos CEOs de empresas y organizaciones sin 谩nimo de lucro, cuyos estilos personales variaban ampliamente, pero que, seg煤n los aprendizajes de Peter Drucker, compart铆an ciertas pr谩cticas que les aseguraban ser efectivos.
Lo que diferenciaba a estos ejecutivos era que segu铆an ocho pr谩cticas fundamentales:
- Se preguntaban: "驴Qu茅 necesita hacerse?"
- Se preguntaban: "驴Qu茅 es lo correcto para la empresa?"
- Desarrollaban planes de acci贸n.
- Asum铆an responsabilidad por las decisiones.
- Asum铆an responsabilidad por la comunicaci贸n.
- Se enfocaban en oportunidades en lugar de problemas.
- Dirig铆an reuniones productivas.
- Pensaban y dec铆an "nosotros" en lugar de "yo".
Las dos primeras pr谩cticas les daban el conocimiento necesario. Las siguientes cuatro convert铆an ese conocimiento en acciones efectivas. Las dos 煤ltimas aseguraban que toda la organizaci贸n se sintiera comprometida y responsable.
Obt茅n el conocimiento que necesitas
La primera pr谩ctica es preguntarse qu茅 necesita hacerse, no qu茅 quiere hacerse. Esta es una pregunta crucial para el 茅xito de cualquier ejecutivo. No hacerla puede convertir a un directivo en ineficaz, sin importar su habilidad.
Un claro ejemplo de esto lo vemos en Harry Truman. Al convertirse en presidente en 1945, quer铆a continuar con las reformas del New Deal de Roosevelt, pero cuando se pregunt贸 qu茅 necesitaba realmente hacerse, reconoci贸 que las prioridades estaban en los asuntos exteriores. Al reorganizar su enfoque, se convirti贸 en uno de los presidentes m谩s efectivos en este 谩mbito.
De manera similar, Jack Welch, cuando asumi贸 el mando de General Electric, se dio cuenta de que su tarea principal no era la expansi贸n internacional que 茅l deseaba, sino deshacerse de aquellos negocios que no pudieran ser l铆deres en su sector.
Aunque esta pregunta puede arrojar varias tareas urgentes, los ejecutivos efectivos no intentan abordarlas todas a la vez. Se concentran en una sola tarea, o como mucho dos, si trabajan mejor con cambios de ritmo. Una vez que completan la tarea principal, vuelven a replantear sus prioridades. Jack Welch, por ejemplo, revisaba su lista de tareas cada cinco a帽os.
驴Es lo correcto para la empresa?
Otra de las pr谩cticas destacadas por Peter Drucker es la de preguntarse si lo que se va a hacer es lo correcto para la empresa, no solo para los accionistas, empleados o directivos. Los intereses de estos grupos son importantes, pero un ejecutivo efectivo sabe que una decisi贸n equivocada para la empresa acabar谩 afectando negativamente a todos ellos.
Este principio se vuelve particularmente importante en empresas familiares. En estas organizaciones, las promociones deben basarse en el m茅rito, no en el parentesco. En los primeros a帽os de DuPont, una empresa familiar, solo se promov铆a a familiares si un panel mayormente externo consideraba que eran m谩s aptos que otros empleados.
No hacer esta pregunta casi siempre lleva a decisiones err贸neas. Aunque hacerla no garantiza una decisi贸n perfecta, es un paso crucial hacia una gesti贸n efectiva.
Redacta un plan de acci贸n
Los ejecutivos efectivos act煤an, no solo piensan. El conocimiento no tiene valor a menos que se traduzca en acci贸n. Pero antes de actuar, es necesario planificar. Un buen plan de acci贸n debe incluir resultados esperados, limitaciones, fechas de revisi贸n, puntos de verificaci贸n y, sobre todo, c贸mo se gestionar谩 el tiempo.
El plan debe ser flexible y revisarse cuando los 茅xitos o fracasos traigan nuevas oportunidades. Adem谩s, debe ser la base para gestionar el tiempo, el recurso m谩s escaso de un ejecutivo.
Act煤a
Una vez que los planes se ponen en marcha, los ejecutivos efectivos prestan especial atenci贸n a la toma de decisiones, la comunicaci贸n, las oportunidades y las reuniones.
Asume la responsabilidad de las decisiones: ninguna decisi贸n est谩 completa hasta que:
- Se ha designado a la persona responsable de llevarla a cabo.
- Se ha establecido un plazo.
- Las personas afectadas han sido informadas.
- Todos los interesados est谩n al tanto.
Toma responsabilidad por la comunicaci贸n: los ejecutivos efectivos se aseguran de que tanto sus planes como sus necesidades de informaci贸n sean claramente comprendidos. Comparten sus planes y piden retroalimentaci贸n de colegas en todos los niveles.
Enf贸cate en las oportunidades: en lugar de centrarse en los problemas, los ejecutivos efectivos se enfocan en oportunidades. Resolver problemas previene da帽os, pero solo enfoc谩ndose en oportunidades se logran resultados.
Haz que las reuniones sean productivas: el tipo de reuni贸n debe determinar su preparaci贸n y desarrollo. Estas no deben ser simples conversaciones, sino sesiones de trabajo. Por ejemplo, en una reuni贸n para tomar decisiones, un miembro debe preparar un borrador de lo que se discutir谩, y al final de la reuni贸n, alguien debe ser responsable de ejecutar las decisiones tomadas.
Piensa y di "nosotros"
El 煤ltimo h谩bito clave que Drucker destaca es pensar y decir "nosotros", no "yo". Aunque los ejecutivos tienen la responsabilidad final, su autoridad proviene de la confianza de la organizaci贸n. Por ello, los ejecutivos efectivos piensan primero en las necesidades y oportunidades de la empresa antes que en las suyas propias.
Y un extra para el final: Escucha primero, habla despu茅s.
